Angola é um país africano que sofreu quase três décadas de guerra civil (após a indepedência em 1975), que destruiu também a infra-estrutura sanitária e desarticulou o sistema de saúde. Assim, o estudo objetivou aplicar a Démarche Estratégica nos HGB e HGU, tendo em vista o desenho de estratégias para o melhoramento do seu funcionamento e que pudessem servir de modelo para o Serviço Nacional de Saúde de Angola, carente de aplicação de enfoques de planejamento (planeamento) estratégico bastante valorizado e citado em diversas referências bibliográficas, como propostas metodológicas que têm funcionado em outros países. Metodologia: foi utilizado o passo a passo da metodologia da Démarche Estratégica, já adaptado por Andrade e Artmann (2009) e foram feitas as devidas adaptações ao contexto Angolano. Os dados foram obtidos nos hospitais através de entrevistas, utilizando-se o roteiro do enfoque démarche estratégica com 50 informantes (incluíndo gestores e profissionais) dos referidos hospitais e análise de diversas fontes secundárias (livro de registos, arquivo do Serviço de Admissão, Arquivo e Estatística Médica e Departamento dos Recursos Humanos dos hospitais). Os Resultados do estudo mostram que tanto o HGU quanto o HGB não têm concorrência. No HGU, os segmentos de maior demanda como Pediatria e Medicina não estão devidamente valorizados, nem têm a posição competitiva adequada para a demanda de pacientes. A Cirurgia é o segmento mais valorizado em termos de perspectiva de crescimento a curto prazo, em detrimento dos demais. Oftalmologia, otorrinolaringologia e urologia possuem menos valor e posição competitiva e são também os de mais baixa procura de pacientes. A baixa valorização destes serviços consubstancia-se no pouco investimento aí feito em tecnologia, recursos humanos e estrutura física com implicações na qualidade assistencial. O HGB tem uma valorização e posição competitiva dos segmentos mais equilibrada comparativamente ao HGU, mas também não atribui grande valor aos segmentos. Cirurgia, Maternidade e ortopedia são os serviços mais valorizados e o segmento de Medicina com grande demanda não está devidamente valorizado. Observa-se que nesta experiência, os fatores-chave de sucesso relacionados especialmente a recursos humanos sejam especializados ou não, e à própria infraestrutura são os que se destacam quanto ao baixo e à necessidade de investimento. A estratégia do HGU deve ser revista e ajustada à real necessidade pois, tem um segmento de maior interesse regional que é a cirurgia mais valorizado e posição competitiva alta (alto investimento) em detrimento de segmentos de grande interesse local com altíssima demanda (Medicina, Pediatria e Ginecologia). Considerando os resultados e adaptabilidade da démarche aos diferentes contextos, propõe-se a sua aplicação em outros hospitais de Angola como método de análise das atividades e relação com a real demanda de pacientes, assim como explorar outras possibilidades desta metodologia. Essa abordagem adaptada a realidade de Angola poderia servir de modelo de gestão para outras unidades hospitalares, com problemas de gestão que não diferem muito dos dois hospitais gerais alvos deste estudo.Angola is an African country that has suffered nearly three decades of civil war (after independence in 1975), which also destroyed the health infrastructure, and dismantled the health system. The aim of this study was the application of the Strategic Demarche in HGB and HGU in order to design strategies for improving their functioning and that may serve as a model for the National Health Service in Angola, lacking application of strategic planning approaches very valued and quoted in various references, such as methodological approaches that have worked in other countries. Methods:we used the step by step methodology of Strategic Démarche, as adapted by Andrade and Artmann (2009) and the necessary adaptations were made to the Angolan context. Data were collected through interwiews in hospitals, using the script for the focus Strategic Démarche with 50 informants (including managers and professionals) of those hospitals and analysis of various secondary sources (the Register of the office of Admission file, Archive and Medical Statistics and Department of Human Resources of the hospitals. The Results of the study show that both the HGB and HGU have not competition of others hospitals. In HGU, the segments of higher demand as pediatrics and medicine are not properly valued, nor have the competitive position suitable for the demands of patients. Surgery is the most valued in terms of growth prospects in the short Term, to the detriment of the rest of the segments. Ophthalmology, Otolaryngology and Urology have less value and competitive position and are also lower-demand patients. The low valuation of these services is consolidated in there like little investment in technology, human resources and physical infrastructure with implications for quality of care. The HGB has a value and competitive position of the segments more balanced compared to the HGU, but does not attribute great value to the segments. Surgery, Maternity and Orthopedics are the most valued services and the segment of Medicine with great demand is not properly valued. We observed that in this experiment, the key success factors related to human resources specialized or not, and the infrastructure itself are what stand out about the low and the need of investment. The strategy of the HGU must be rewiewed and adjusted to the real need therefore has a greater segment of regional interest as surgery more valuable and competitive position high (high investment) over large segments of local interest with high demand (Medicine, Pediatrics and Gynecology). Considering the results of the Demarche and adaptability to different contexts, it is proposed your application to the other hospitals in Angola as a method of analyzing of the activities and their relationship to the actual demand of patients, as well as explore others possibilities of this methodology. This approach suited the reality of Angola could serve as a management model for other hospitals, with management issues that not differ much of the two general hospitals targeted by this study.