| dc.description.abstract | Manuka, empresa chilena productora de leche, ubicada en la Región de Los Ríos y Los Lagos,
se plantea nuevos desafíos, contar con mayor producción, por lo mismo incrementar sus
lecherías y en consecuencia se hace necesario aumentar su dotación.
Dado lo anterior, ¿Cuál podría ser la estrategia de compensaciones directa más apropiada y
factible de implementar para los cargos definidos como críticos en la organización en función de
los objetivos y actuales desafíos?, es que se plantea como objetivo principal el “Proponer el
diseño de un sistema de compensación directo alineado a los objetivos y desafíos de la
organización en el área de producción”.
Se consideraron tres objetivos específicos, uno dirigido a la revisión de todos los antecedentes
internos relevantes para realizar un diagnóstico del actual sistema de compensaciones directas
verificando el estado de equidad interna. Un segundo objetivo específico focalizado en la revisión
de información externa de mercado. Como tercer objetivo se muestra la propuesta de estructura
salarial, focalizada en atraer nuevos talentos a la organización y minimizar la salida de personas
del área en estudio.
La metodología utilizada fue de investigación acción, con un enfoque de recopilación de datos
mixto, cualitativos y cuantitativos, donde la fuente de información fue en mayor medida
secundaria. La revisión de antecedentes relevantes permitió realizar el análisis de equidad
interna, destacando la realización de valuación de cargos bajo la metodología HAY, logrando
caracterizar de mejor manera los niveles y responsabilidades. Para el análisis de equidad interna,
se generó un gráfico de dispersión, el cual consideró los niveles de la valuación de cargos y la
compensación directa COMP2 (Sueldo Fijo Garantizado Mensual (SFGM)) para un primer
análisis y el COMP3 (SFGM + Bonos de Productividad) para una segunda revisión. Para ambos
análisis se constata que el salario va ascendiendo de acuerdo con la responsabilidad, pero
presenta diferencias en términos de dispersión en los niveles extremos y muchas similitudes en
los niveles intermedios. En relación de límites de equidad (+-20%) se tiene un 4,4% de personas
fuera de los rangos establecidos para el COMP2 y 6,7% para el COMP3. En cuanto a
competitividad externa, destacar la importancia de contar con dos estudios realizados, uno
competitividad externa, destacar la importancia de contar con dos estudios realizados, uno
focalizado en el “Trabajador Agrícola” y otro sectorial que incluye a todos los cargos del análisis.
Constatando que la empresa está pagando bajo mercado en el Percentil 25.
A partir de la valuación de cargos se construyó la propuesta de estructura salarial por niveles, la
cual fue enfocada en lograr equidad interna y mejorar competitividad externa, definiendo estar
dentro de la media de mercado con grados anchos. Además, se complementa con una estructura
que ayuda a diferenciar salarios dentro de un mismo nivel, pudiendo tomar decisiones de gestión
en base a cuatro elementos: desempeño personal, talento, logro de objetivos, mayor expertise
en el cargo. Se menciona la importancia de proponer una mayor conexión con la gestión del
desempeño para ir centrando grandes objetivos en el desarrollo de carrera. Por último, se entrega
el costo anual que significa llevar la actual estructura salarial a la propuesta. | |
