Authenticity at work: does it impact organizational attractiveness?

Abstract

Atrair e recrutar talentos é uma parte fundamental da gestão de talentos, uma prioridade para a gestão de Recursos Humanos visando obter e manter competitivdade estratégica e sustentável (Morton & Ashton, 2005). Incentivos financeiros não são mais suficientes para atrair funcionários considerados talentos, o que levou as organizações a buscarem incentivos não-financeiros que fossem mais efetivos para atrair as pessoas que elas desejam (Thompson, 2013). Neste contexto, vemos a ascenção do employer branding como forma de comunicar uma imagem positiva das organizações, especialmente com base nos valores e melhores práticas (Srivastava & Bhatnagar, 2010). Há um aumento notável no interesse pela autenticidade, como indivíduos e como cultura mostrando preocupação sobre não ser “eu mesmo” (Erickson, 1995), e também na área de Estudos Organizacionais (Gardner et al., 2011). Brevemente definifida para o propósito deste estudo, autenticidade não é um valor específico, mas é viver de acordo com seus próprios valores e crenças. Apesar do aumento no interesse pela autenticidade e da necessidade de compreender incentivos não-financeiros para a atração de talentos, não encontramos – até o momento – estudos que tivessem testado a ligação entre estas duas áreas de interesse. Este estudo teve como objetivo acrescentar à literatura de gestão de talentos, especialmente no que se refere à atração e recrutamento de talentos, respondendo à pergunta: a possibilidade de ser mais autêntico no trabalho é importante para atratividade organizacional? Este achado pode ser relevante para melhores práticas de Recursos Humanos (principalmente quanto à atração e recrutamento de talentos) e também inspirar as organizações e a gestão de Recursos Humanos a dispensar mais atenção para a importância de encorajar e promover a autenticidade no trabalho. O estudo foi feito através de um experimento online, com amostra de 370 pessoas no Brasil. Dois grupos designados aleatoriamente receberam o mesmo anúncio de emprego, com apenas uma diferença: o grupo de tratamento tinha um parágrafo extra contendo informações que poderiam levar a uma percepção de que a empresa se preocupa e promove a autenticidade no local de trabalho.

Attracting and recruiting talents is a fundamental part of talent management, a top priority to Human Resources Management in order to obtain and maintain sustainable strategic competitiveness (Morton & Ashton, 2005). Financial rewards are not enough to attract top talented employees anymore, and this led organizations to turn to non-financial attraction rewards that are more effective in attracting the people they want (Thompson, 2013). In this context, we see the rise of employer branding as a way to communicate a positive image of organizations, especially based on values and better practices (Srivastava & Bhatnagar, 2010). There is a notable increase in the interest of authenticity, as individuals and as a culture showing concern about not being able to be the “real me” (Erickson, 1995), and also in Organizational Studies (Gardner, Cogliser, Davis, & Dickens, 2011). Shortly defined for the purpose of this study, authenticity is not one specific value, but it is living in accordance with one’s own values and beliefs. Despite this increasing interest in authenticity and the need to understand non-financial attraction rewards, we were not able to find – so far – studies that tested the link between these two areas of interest. This research aimed to add to the literature of Talent Management, especially regarding Talent Attraction and Recruitment, addressing the question: is the possibility of being more authentic at work important for organizational attractiveness? This finding could be relevant to better practices of Human Resources (especially when it comes to recruitment and talent attraction) and also to inspire organizations and Human Resources Management to devote more attention to the importance of encouraging and promoting authenticity at work. The study followed a web-based survey experiment, with sample of 370 people in Brazil. Two groups randomly assigned received the same job announcement, with only one difference: the treatment group had one extra paragraph containing information that could lead to a perception that the company cares for and promotes authenticity in the workplace.