Desafíos de la diversidad generacional y prácticas de recursos humanos

Abstract

En base al relevamiento realizado sobre los distintos perfiles generacionales de Baby Boomers, Xers e Yers en el trabajo de graduación previo (“Conflicto generacional en los equipos de trabajo de empresas multinacionales”), las diferencias entre ellos son enmarcadas en el actual ensayo como factores que conforman un tipo particular de diversidad, la diversidad generacional. Ésta representa nuevos desafíos para la organización, que el sector de Recursos Humanos debe resolver. La pregunta de investigación se centra, entonces, en identificar cuáles son aquellos desafíos y qué prácticas han sido planteadas desde los departamentos de RR.HH. para enfrentarlos. Con el propósito de dar respuesta a dicha interrogante, fueron entrevistados miembros jerárquicos de las áreas de Recursos Humanos de Ford, Deloitte y Bayer. Por medio de aquellas averiguaciones, fue posible distinguir ocho desafíos. Éstos son: la novedad del tópico, la despersonalización del conflicto generacional, la conciliación de las perspectivas generacionales, la modificación de los modelos empresariales vigentes, la alta rotación de los Millennials, la concientización de la necesidad de cambio, lograr un mayor entendimiento entre generaciones y facilitar sinergias entre ellas. Por otra parte, las prácticas planteadas se vinculan con las instancias de reclutamiento, capacitación y retención. Respecto a la primera, la selección de perfiles afines a la cultura empresarial junto con la adecuación de la comunicación y enfoque de la propuesta laboral de acuerdo a la generación se encuentran entre las principales medidas. En cuanto a la provisión de capacitaciones, éstas permitieron una difusión de las características de cada generación y el contexto que las explica junto con la señalización de sus aportes, preferencias y necesidades. Sumado a ellas, existieron otras de carácter más específico, a la vez que otros entrenamientos que aludieron al desarrollo de habilidades que contribuyen a una armoniosa convivencia generacional. En referencia a la instancia de retención, las propuestas centrales se relacionan con un mayor nivel de flexibilidad (modalidades de trabajo flexible, hincapié en el equilibrio de vida laboral-personal, adopción de códigos de vestimenta informal, foco en el resultado), conectividad (políticas de uso de tecnología más amplias), desarrollo de un menú de beneficios acordes a la generación y planes de desarrollo que si bien no ofrecen la velocidad y diversidad requerida por los Millennials, intentan compensarlo mediante rotaciones, capacitaciones en el exterior, seguimiento de la performance, entre otros. De acuerdo al desarrollo teórico, las estrategias implementadas por las empresas participantes del estudio corresponderían al tipo accommodative. Ello se debe a que en las tres organizaciones las diferencias generacionales son valoradas y reconocidas, a la vez que contempladas para la introducción de cambios que hagan lugar a ellas. Asimismo, la diversidad y la inclusión son fomentadas. En lo que refiere al enfoque de implementación, éste corresponde con el arquetipo “Independiente”, por tratarse de prácticas carentes de integración y coordinación, sumado al hecho de que si bien la diversidad es considerada relevante, no se le reconoce un valor estratégico ni es contemplada en las actividades centrales de las empresas estudiadas.

Palabras clave: Diversidad generacional, desafíos, prácticas de Recursos Humanos, reclutamiento, capacitación, retención.